Architektura korporacyjna – brakujące ogniwo realizacji strategii przedsiębiorstw

W artykule [1] podałem ogólny zarys idei stojących za architektura korporacyjną. W tym artykule chciałbym przyjrzeć się bliżej powodom, dla których architektura korporacyjna w przypadku zarządzania strategicznego (oraz pomocniczej metodzie implementacji strategii) wydaje się niezbędna.

Wyzwania stojące przed przedsiębiorstwami

Przedsiębiorstwa stają przed coraz większymi wyzwaniami wynikającymi z dynamicznie zmieniającego się otoczenia. Regulacje prawne, rosnące oczekiwania klientów, konieczność szybkiej reakcji na oferty konkurencji, informatyzacja i automatyzacja, outsourcing, oraz konieczność nadążenia za innowacjami, to tylko niektóre z wyzwań, które powodują konieczność szybkiej adaptacji. Klienta nie zadowala już prosta usługa, czy produkt, dziś trzeba dostarczać produkty łączone i kompleksowe usługi, które jeszcze niedawno w ogóle nie miały związku z podstawową działalnością przedsiębiorstwa. Co niestety nie jest pocieszające, ten stan wcale nie będzie się zmieniać. Wymagania rynku zmuszają przedsiębiorstwa do zwiększenia elastyczności łańcucha wartości (ang. value chain), czyli powiązanych ze sobą działań i procesów wytwórczych mających na celu szybsze i najlepiej tańsze wprowadzanie na rynek nowych, często skomplikowanych produktów, czy kompleksowych usług. Przykładem są łączone produkty bankowe a np. w telekomunikacji oferty pakietowe, kiedy w ramach jednego abonamentu płacimy za kilka usług. Konieczny jest wysoki stopień integracji procesów biznesowych, aby dostarczyć na rynek produkty i usługi nie tylko szybko, ale również, aby były one wysokiej jakości. Koszty, pomimo ciągłego rozwoju aplikacji i infrastruktury stale rosną. Ktoś powie – Miało być taniej a jest coraz drożej. Przykręcanie śruby trwa a realizacja strategii firmy nie nadąża nad zmieniającym się otoczeniem. Czy da się coś z tym zrobić? Jeśli mowa o dynamice zmian niestety odpowiedź będzie brzmieć – Nie, należy się przyzwyczaić do takiego stanu rzeczy. Jeśli chodzi o gotowość przedsiębiorstwa do szybkiej dynamiki zmian, odpowiedź brzmi – Można a nawet należy próbować wprowadzić politykę kroków wyprzedzających, tak aby zwiększyć elastyczność i szybkość reakcji, przy jednoczesnej próbie ograniczania kosztów.

Rzut oka na problemy i powody

Najczęstsze objawy nie radzenia sobie z wyzwaniami stojącymi przed przedsiębiorstwami według literatury tematu oraz mojego doświadczenia to:

• Rozmycie wiedzy na temat własnych produktów i usług – niedoinformowanie pracowników co do własnych produktów i usług, procesów, struktur organizacyjnych.
• Brak powszechnego zrozumienia polityki zarządzania.
• Wzrost liczby aplikacji i systemów.
• Powielanie funkcjonalności w istniejących lub nowych aplikacjach.
• Powielanie procesów obsługi dla tego samego produktu lub usługi.
• Powielanie funkcji pracowniczych.
• Niejasne role biznesowe.
• Niezależne silosowe rozwiązania zapewniające pełne wsparcie jednostek biznesowych firmy (firma w firmie).
• Różna jakość produktów i świadczonych usług.

Objawy te zwykle nie blokują możliwości operacyjnych firmy, jednak w dłuższej perspektywie prowadzą do wzrostu kosztów operacyjnych i inwestycyjnych, a z punktu widzenia szybkości reakcji na zmiany w otoczeniu prowadzą do wydłużenia czasu wdrażania nowych ofert a przez to m.in. do spadku konkurencyjności.

Objawy stymulowane są poprzez wyzwania, ale wynikają z konkretnych powodów:

• Niekontrolowane rozbudowywanie oferty w myśl zasady – Lepiej oferować więcej niż mniej.
• Rozwiązania tymczasowe budowane na potrzeby szybkiego dostarczenia produktu lub usługi stają się rozwiązaniami docelowymi.
• Produkty lub usługi wprowadzane projektami niezależnymi.
• Permanentna restrukturyzacja przedsiębiorstwa – jednego dnia centralizacja, drugiego decentralizacja, jednego outsourcing innego silne ośrodki rozwoju w przedsiębiorstwie.
• Niezależne i niekontrolowane zmiany mające optymalizować jedynie fragment przedsiębiorstwa bez całościowego spojrzenia.
• Szybko zmieniające się regulacje prawne – niestabilne prawo.
• Wyścig wśród kadry taktycznej – Oni (inny departament) nie zrobią, ale my zrobimy.
• Fuzje przedsiębiorstw.

Interesariusze przedsiębiorstwa i ich troski

Zmiany wymuszone przez próby sprostania zmieniającemu się otoczeniu często przyjmują postać transformacji przedsiębiorstwa.

Rzetelna informacja o możliwościach adaptacyjnych – możliwościach transformacji, jej zakresie, szybkości, wynikających z nowych wyzwań jest niezbędna na każdym poziomie funkcjonowania przedsiębiorstwa od poziomu strategicznego, poprzez taktyczny a na operacyjnym kończąc. W każdym przedsiębiorstwie grupa ludzi zainteresowanych transformacją, służącą polepszeniu wydajności i zmniejszaniu kosztów jest duża. W każdej z tych grup panuje często inna kultura pracy a pomiędzy grupami może, a często na pewno dochodzi do konfliktu interesów. Szansa dla jednych będzie zagrożeniem dla innych. Przykładowo, automatyzacja pewnych aktywności procesu biznesowego, za które odpowiadał do tej pory wydział pełen ludzi, może spowodować, że rola tego wydziału zmaleje a ryzyko zwolnień wzrośnie. Osoby zarządzające często będą się uciekać do różnych sposobów tylko po to, aby ich interesy nie zostały naruszone. Grupy interesariuszy możemy podzielić na: zaangażowanych w zmianę (odpowiedzialnych za przeprowadzenie zmiany); dotkniętych zmianą (osoby, które zostaną dotknięte zmianą lub jej skutkami) oraz sponsorujących zmianę.

Każdą z grup charakteryzuje inna chęć zrozumienia wpływu, zagrożeń i szans wynikającej ze zmiany. Oczywiście niezależnie od grupy, do której należy pracownik przedsiębiorstwa, jedno pytanie pozostaje stałe: Jak wpłynie to na mnie i czy na tym zyskam, czy stracę?

Każda zmiana mająca charakter transformacji musi uwzględniać troski i niepokoje poszczególnych grup. Informowanie i konsultowanie to podstawowe środki, które pozwalają na lepsze zrozumienie tego, co przedsiębiorstwo chce osiągnąć dzięki transformacji.

Typowe podejścia do transformacji

Najczęściej spotykaną metodą realizacji transformacji jest strategiczne zarządzanie (ang. Strategic Management), które jest kombinacją procesów formułowania strategii, implementacji strategii oraz oceny strategii. Bardzo często proces implementacji strategii realizowany jest przez sterowanie zmianami poprzez programy (ang. „Programmatic Steering of Change”).

Podstawa zarządzania strategicznego to alokowanie zasobów i wysiłków firmy tak, aby w jak największym stopniu skupiać je na realizacji celów wynikających ze strategii firmy. Zarządzanie strategiczne opiera się na koncepcjach: misji, wizji, strategii, celów i polityk. Misja to definicja celów organizacji (Jaki jest cel naszego przedsiębiorstwa?). Wizja to opis aspiracji, przyszłego stanu przedsiębiorstwa (Jak nasze przedsiębiorstwo wyobrażamy sobie w zadanej perspektywie czasu?). Strategia opisuje długoterminowe kierunki wynikające z misji (Jak staramy się to osiągnąć?). Cele opisują możliwe do zmierzenia na poziomie zarządczym dążenia (Co musimy zrobić aby zrealizować wizję?), a polityki to zbiór reguł, którymi będziemy się posługiwać w celu realizacji strategii.

Realizacja strategii firmy nie jest działaniem jednorazowym lecz procesem. Przy czym proces ten nie jest w pełni powtarzalny, ponieważ przedsiębiorstwo nie jest zawieszone w próżni a w zmieniającym się otoczeniu. Stąd też strategia jak i jej działania muszą być dostosowywane do tych zmieniających się warunków. Dostosowanie strategii może przebiegać według dwóch scenariuszy. Jednym jest konieczność reakcji na zewnętrzne sygnały, np. wprowadzenie przez konkurencję produktu, który może spowodować utratę części rynku, a który nie wynika z dotychczasowej strategii. Drugi rzadziej spotykany scenariusz to reakcja na sygnały wewnętrzne, np. kiedy realizacja strategii dla danego produktu czy usługi przebiega tak sprawnie, że przedsiębiorstwo staje się niekwestionowanym liderem w obszarze i poza dominacją rynkową może udostępniać know-how, lub świadczyć usługi outsourcingu w tym obszarze.

Zwykle implementacja strategii realizowana jest dzięki sterowaniu zmianą poprzez programy. Program to grupa projektów mających na celu realizację założeń strategicznych. Programy z punktu widzenia zarządzania projektami nie są niczym innym jak dużymi projektami a więc mają zdefiniowany budżet, zakres i czas realizacji. Przy czym cele programów bliskie są celom strategicznym i kontrolowane poprzez komitety sterujące w skład których wchodzą często przedstawiciele zarządu firmy. Przedsiębiorstwa, które opierają zarządzanie zmianą na koncepcji zarządzania programowego posługują się instrumentami, wśród których możemy wyróżnić: projekty, programy, portfele, przy czym portfele służą spójnemu zarządzeniu inicjatywami przedsiębiorstwa w formie projektów i programów.

Gdzie jest luka?

Zarządzanie strategiczne i zarządzanie zmianą poprzez sterowanie programowe są najczęstszymi formami realizacji transformacji przedsiębiorstw. Jednak pomiędzy zarządzaniem strategicznym a samą realizacją zmiany ewidentnie występuje pewna luka.

Proszę zauważyć, że strategia z przykładu (strategia: Przejmowanie lokalnych dostawców Internetu oraz sieci kablowych) po przejściu lokalnego dostawcy nie definiuje sposobu włączenia i łączenia obszarów (patrz. [1]) przejętej firmy z firmą matką. Realizacja tego procesu łączenia może przebiegać na różne sposoby. Wiele zależeć będzie od decyzji kadry taktycznej, jej dobrej woli, chęci i nie zawsze będzie się tu liczyć interes połączonych firm, czy nawet interes firmy matki.

Ostatecznie luka pomiędzy strategią a jej implementacją może przyjąć formę objawów opisanych wcześniej.

Zazwyczaj strategia firmy nie jest jednoznaczna i różne grupy interesariuszy rozumieją ją w różny sposób, co może prowadzić do powstawania projektów, które z realizacją strategii mają niewiele wspólnego. To efekt nieświadomych (lub świadomych) działań, które wynikają z próby załatwienia pod szyldem strategii pewnych dawno niezrealizowanych celów wewnętrznych, jednak niezgodnych z głównym kierunkiem strategii. W myśl zasady – Są pieniądze trzeba korzystać. Zdarza się, a jest to częste, że rozwiązania powstające w obszarze firmy dublują rozwiązania, powstające lub istniejące już w organizacji. Często te rozwiązania nie mają żadnego powiązania z pozostałymi istniejącymi w firmie. Po paru miesiącach próba odpowiedzi na pytanie – Czemu tak zostało to zrobione?, staje się niemożliwa. Prowadzi to wszystko oczywiście do wzrostu kosztów inwestycyjnych, jak i operacyjnych.

Inna sytuacja, jednak prowadząca, do podobnych efektów to strategia, która „ciągle się pisze” lub jest po prostu nieaktualna, podczas, gdy zmiany są realizowane w najlepsze. Efekty niestety są podobne, a po jakimś czasie, gdy na światło dzienne wychodzi strategia,okazuje się, że rozwiązania nie do końca spełniają jej założenia.

Proszę zauważyć, że koncepcje strategicznego zarządzania są często nieprecyzyjne i wysokopoziomowe, podczas gdy w zarządzaniu zmianą przez programy chodzi o realizację konkretnych wymagań wynikających z celów strategicznych. Jeśli cele nie zostały jasno określone w misji/wizji/strategii to automatycznie nie istnieje punkt odniesienia dla realizowanych projektów czy programów.

Problem polega również na tym, że zarządzanie strategiczne odnosi się do całej firmy, tj. wszystkich jej warstw i obszarów (patrz [1]). Programy natomiast rzadko nakierowane są na zmiany całościowe. Często nie ingerują w obszary zarządzania alokacją zasobów, czy też optymalizacją procesów, o samej strukturze przedsiębiorstwa nie wspominając.

W zarządzaniu strategicznym bardzo istotne jest, aby wszystkie zmiany dotyczące całego przedsiębiorstwa realizowane były w odpowiednim czasie. Tymczasem programy kierowane są poprzez trzy kryteria: czas, budżet i zakres. Synchronizacja zmian całościowych w odniesieniu do założeń projektowych programów nierzadko jest trudna.

Często na czele programu staje wynajęta grupa ludzi, która nie zna organizacji. Natychmiast pojawiają się problemy komunikacyjne, kiedy musi dojść do implementacji zmian. Frustracja wynikająca z niepewności pracowników rośnie, co oczywiście prowadzi do zmniejszenia efektywności pracy. Prywatne inicjatywy przedstawicieli obszarów przedsiębiorstwa, które nie mają wiele wspólnego z realizacją strategii, również doskonale realizowane są pod płaszczem programu, który ze swej natury obejmuje duży zakres zmian, a kontrola zakresów często nie jest możliwa, chociażby dlatego, że w komitetach sterujących zasiadają poza kierownikami programu i przedstawicielami zarządu tylko przedstawiciele obszarów. Zresztą, przecież komitet sterujący nie jest miejscem debatowania o rozwiązaniach niskopoziomowych, toteż często projekty w ramach programów dostarczają rozwiązania, o które nikt nie prosił i które z punktu widzenia dobra całego przedsiębiorstwa nie są niezbędne.

Programy zorientowane są na czas, budżet i zakres a ich specyficzny charakter realizacji celów strategicznych, może prowadzić do nie liczenia się z bieżącą pracą operacyjną przedsiębiorstwa. Objawia się to w różny sposób, np. poprzez nie informowanie o zmianach, tworzenie rozwiązań tymczasowych, budowanie nieoptymalnych rozwiązań i wymuszanie dostosowania się do tych zmian przez inne projekty jak i całe portfele. Pomimo tego, że programy pracują w rygorze czasowym to czas ten jest znacząco dłuższy od pojedynczego projektu. Skutkuje to często koniecznością reorganizacji harmonogramów i planów portfeli tylko dlatego, że albo rozwiązania dostarczone po pewnym czasie okazują się niewystarczające lub są niewłaściwe. Wynika to z faktu, że harmonogramy projektów w programie ulegają zmianie, a zależności z projektami zewnętrznymi do programu są naruszone.

Jeszcze inny problem to budżety programów, które z uwagi na zbiór realizowanych projektów są często nieekonomiczne, co jest źródłem utrudnionej kontroli a co za tym idzie łatwiejszego ukrywania rzeczy służących realizacji doraźnych celów grup interesariuszy.

W konsekwencji koszty operacyjne zaczynają wzrastać. W firmie jest coraz więcej „wynalazków” zarówno w obszarze utrzymania aplikacji, jak i nowych często zdublowanych funkcjonalności. Procesy biznesowe albo realizowane są dłużej, albo dla tego samego produktu czy usługi przedsiębiorstwo dysponuje wieloma wersjami procesów. Pracownicy operacyjni w organizacji są coraz bardziej sfrustrowani, podczas gdy pewne grupy interesariuszy poziomu taktycznego coraz bardziej zadowolene z siebie.

Co zrobić z luką?

Zarówno zarządzanie strategiczne, jak i zarządzanie zmianą poprzez sterowanie programami nie są metodami, których należy się pozbyć. Konieczne jest jednak zniwelowanie różnic pomiędzy poziomami, na jakich te dwie metody funkcjonują, tj. wysokim strategicznym w przypadku zarządzania strategicznego oraz projektowym w przypadku składowych programów. Potrzeba środków, które pozwolą przedsiębiorstwom na nakreślanie wysokopoziomowych rozwiązań (wraz alternatywnymi podejściami) zgodnie ze strategią w obrębie całego przedsiębiorstwa. Niezbędna jest następnie kontrola aktualnego dopasowania i zmian wynikających z koncepcji wysokopoziomowych w każdym z obszarów firmy. Aby możliwe było tak szerokie objęcie w każdym z obszarów przedsiębiorstwa proponowania kierunków zmian, a także kontroli realizacji tych zmian, konieczne jest ujęcie przedsiębiorstwa w pewien ograniczony, ale ciągle kompletny sposób. Jest to niezbędne do tego, aby nie tylko komunikować zmiany, ale móc je konsultować z jak największą grupą interesariuszy. Środki wyrazu i ograniczony słownik pojęć jest również niezbędny dla samej grupy tworzącej koncepcje i kontrolującej jej wdrażanie. Bez nich bardzo szybko, albo dojdzie do zbytniego rozdrabniania się w szczegółach, albo jedynie muskania powierzchni zjawiska.

Rysunek 1 Luka wypełniania przez architekturę korporacyjną

W ramach nakreślania rozwiązań chodzi głównie o takie przygotowywanie koncepcji, aby czas reakcji na zmieniające się warunki otoczenia był stosunkowo krótki. Oczywiście nie da się przewidzieć wszystkich potencjalnych zdarzeń zewnętrznych – jak zmiana regulacji prawnych, czy „zaskoczenie” przez konkurencję innowacyjnym produktem. Chodzi natomiast o to, aby starać się to przewidzieć. W tym celu na wczesnym etapie transformacji konieczne jest przygotowanie wysokopoziomowych rozwiązań, które koniecznie muszą być zderzone z założeniami strategii rozwoju firmy i regulacji prawnych. Dodatkowo, aby uniknąć problemu komunikacyjnego, planowane zmiany należy konsultować z jak największą grupą interesariuszy. Ważny jest spójny i zrozumiały język komunikacji z intersariuszami, którzy prezentują różny poziom wiedzy, jak i różne punktu widzenia. Piszę o jak największej grupie, ponieważ z reguły nie jest możliwe w przypadku dużych firm przeprowadzenie konsultacji i uzgodnień z wszystkimi interesariuszami.

Działania, w ramach których nakreślone rozwiązania mają zostać zrealizowane, obejmują kontrolę dopasowania do regulacji prawnych, wcześniej przygotowanych wysokopoziomowych rozwiązań w przecięciu przez programy, projekty i portfele. Kontrola uwzględnia nie tylko audyty, ale aktywne uczestniczenie w definiowaniu zakresów projektów włącznie z możliwością redefinicji wymagań zarówno tych biznesowych, jak i implementacyjnych. Wszystko dodatkowo wzbogacone o kontrolę zależności między-projektowych oraz czasowych. Kontrola taka jest możliwa jedynie wtedy, kiedy zastosowane środki kontroli będą używane (włączone) do procesów transformacyjnych, czy częściej ogólnie w procesie zarządzania zmianą.

Podsumowanie

Postulaty dotyczące środków, dzięki którym możliwe jest niwelowanie luki pomiędzy zarządzeniem strategicznym a realizacją zmian wynikających ze strategii przedsiębiorstwa, tj.

• wysokopoziomowe rozwiązania docelowe i pośrednie wraz z alternatywnymi podejściami,
• wgląd w obecną, planowaną, jak i pośrednie stany przedsiębiorstwa w spójny i usystematyzowany sposób (śledzenie w dwie strony: strategia-rozwiązania),
• kontrola stanu dopasowania przedsiębiorstwa do regulacji prawnych,
• kontrola alokacji zasobów w każdym z obszarów przedsiębiorstwa (patrz. [1]),
• kontrola zakresów projektów i programów,
• kontrola mapy przebiegu transformacji,
• spójna forma komunikowania zmian,

stara się adresować architektura korporacyjna. Czy jej się to udaje, lub raczej czy udaje się to zespołom architektonicznym implementującym założenia architektury korporacyjnej to temat na inny artykuł.

Odnośniki

[1] ArchiReq – Parę słów o architekturze korporacyjnej